一般而言，BPR就是拋開現狀，在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補補，而是從零開始重新設計，因此，原有的結構與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業著手實施變革之前，首先要以企業的流程為中心，重組管理部門；然后再以現代計算機技術作為BPR的技術手段和物質基礎。這樣，就可以使先進的信息技術與先進的管理流程相匹配，最大限度地發揮出企業的競爭潛力。要使企業組織變革能達到這樣的效果，就要在BPR指導下實施如下的企業業務流程重新設計的戰略。
1. 從整體上把握工作流程的重新設計
過去企業在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環節的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR則不同，它一切從零開始，從企業整體來考慮流程的再設計。因此，以BPR為指導的企業組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業擴展到多個企業，因此，在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關企業中去。
2. 確定首要的企業流程重構的項目
企業中有各種各樣的作業流程，結構十分復雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業流程作為實施BPR的項目，以關鍵流程帶動一般流程的重構。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實施供應鏈管理后，某企業與合作企業的信息溝通與共享方式發生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業務，現在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應采購部門（發出要貨訂單）為核心展開BPR。
3. 紹興物流供應鏈管理環境下企業業務流程重構的幾個問題，分析和評價現行作業流程
分析現行作業流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現；評價現行作業流程是為了對將來的改進找到一個比較的基準。例如，如果目標是縮短生產周期和降低成本，就要測出現行作業流程下生產周期和成本的準確值，作為將來評價供應鏈管理模式實施后在這兩個目標上取得績效的基準。
4. 選擇合適的信息技術手段
現行的作業流程都是在傳統管理模式下設計出來的，因而企業在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系?，F在，在引入信息技術時，首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體，明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。BPR強調在作業流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用，根據信息技術的能力確定新的作業流程。因此信息技術不僅是供應鏈管理的支持系統，而且還影響著新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是21世紀企業經營的一個理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業流程的重新設計時也要考慮這一問題。
5. 設計和建立作業流程的原型系統
在對作業流程進行分析的基礎上，用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這里所說的原型系統既包括軟件系統，也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業流程而開發的軟件；組織原型系統是指為了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經過一段時間的運作，會發現新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。企業便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業流程，為實施供應鏈管理模式打下基礎。
6. 取得合作伙伴的支持和配合
供應鏈管理下的企業業務重構不同于單個企業內部的流程重構。企業除了要對其內部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業務，如與供應商企業的業務聯系、與分銷商企業的業務聯系等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業務流程重構應該從整個系統出發，所有節點企業同步進行重構。退一步說，由于各個企業的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應該著重做好有接口關系企業的協調工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協調性就難以保證。
